可持續競爭優勢

網誌分類：股票經
網誌日期：2016-09-27

以前任職分析員和基金經理的時候，在進行公司調研期間，我很喜歡向管理層發問：「跟同業競爭對手比較，公司擁有甚麼競爭優勢？品牌優越、產品差異還是低成本？」以便判斷公司是否具備可持續競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage）的條件。

較早前在<比亞迪（1211）SWOT分析>一文中，有網友問：

「為何Tesla仍未賺錢？比亞迪卻可賺錢(即使不太多)? 誰的競爭策略較可取？」

我簡單地回答：

「Tesla仍未賺錢主要是產量還未達到規模效益。

競爭戰略（Competitive Strategy）方面，Tesla採用差異化（Differentiation）策略，著重品牌的優越性，最初定價高昂（Model S），產品廣受歡迎後，之後才推出較大眾化的產品（Model 3），從高端走向較低端比較容易，所以Model 3 的訂單非常強勁，策略可以算是頗成功。

而比亞迪則採用低成本優勢（Cost Advantage），定價較低。政府補貼、政策配合（比如電動車不用遙號申請車牌）、應用雙模（油電）混合制式解決消費者對於續航力的擔憂等，令到比亞迪的新能源汽車在國內大賣，策略也算是成功。

兩個戰略不同，但都運用得很好，投資者投下信心的一票！」

Michael Porter（競爭戰略之父）在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略（Generic Strategies），分別是（1）總成本領先（Cost Leadership）、（2）差異化（Differentiation）及（3）專一化（Focused）戰略。他提醒企業必須做出一種根本性戰略決策，只可向其中一種通用戰略靠攏，千萬不要徘徊其間（Stuck in the Middle），因為後者的戰略地位是極其糟糕，並幾乎註定是低利潤，長遠缺乏競爭力。

以聯想（992）為例，它的手機業務面臨的戰略問題正正便是「Stuck in the Middle」-- 高不成，低不就。一方面，聯想品牌在高端消費者心目中很難跟蘋果iPhone和三星鬥爭，技術和產品也不及華為。另一方面，聯想產品的性價比差過小米，更要面對其他國產品牌（OPPO和vivo）異軍突起的競爭。公司目前處於非常不利的戰略位置。